Van egy fajta döntés, amit vezetőként ismerek: olyankor kell meghozni, amikor senki nem mondja meg, mi a jó válasz, és utólag sem lesz teljesen biztos, hogy jól döntöttem-e. A tét gyakran nem is a döntés tartalma, hanem az, hogy egyedül kell kimondanom, és utána élnem is vele. Emlékszem egy ilyen

Szeretem a vezetői és a fejlesztői munkámat is. Szeretem a csapatomat, és fontos nekem, hogy tartozzam valahová. Szeretem, amikor egy gondolatot még csak elkezdek, és valaki már érti, merre tartok. Vannak közös történeteink, félmondataink, olyan tudásunk egymásról, amit nem kell mindig elmagyarázni. Persze vannak vitáink és különböző nézőpontjaink is –

Amikor valaki elakad a vezetői szerepében, könnyű rögtön azt kérdezni: mit kellene másképp csinálnia? Jobban delegálni? Világosabban kommunikálni? Határozottabban dönteni? Pedig nem biztos, hogy ott érdemes változtatni, ahol először keressük a megoldást. Lehet, hogy nem egyértelműek a felelősségek. Olyan eredményért kell helytállnia, amelyhez csak részben tartozik döntési jogkör. Különböző irányokból

A csapaton belüli konfliktusok nem mindig ott válnak láthatóvá, ahol nyíltan vita van. Ott kezdődik, ahol minden szám rendben van, a projektek időben elkészülnek, és mégis, amikor bemegyek egy megbeszélésre, érzem, hogy valami nem stimmel a levegőben. Az emberek ilyenkor gyakran azt mondják: „nálunk nincs is igazán probléma, csak…” –

Van egy mondat, amit vezetői csapatokban időről időre hallok: „Ezt már annyiszor megbeszéltük.” Általában tényleg megbeszélték. Megállapodtak abban, hogy ezentúl időben megosztják egymással az információkat. Hogy nem hagyják rendezetlenül a konfliktusokat. Hogy világosabban döntenek. Hogy jobban bevonják egymást. Aztán néhány hét múlva ugyanaz a probléma megint ott van az asztalon.

A leggyakoribb kérdés, amit coachként kapok, valahogy így hangzik: „És ön szerint mit kellene tennem?” Húsz éve vezetőként hozzászoktam, hogy tőlem várják a választ. Coachként az egyik legnehezebb dolog, amit meg kellett tanulnom, épp az volt, hogy ne adjam meg. Nem azért, mert nincs véleményem – van. Hanem mert tapasztalatból

Egy team coaching folyamatban eljött egy pillanat, amikor a csapat elégedetlensége felénk fordult. Azt kaptuk vissza, hogy nem segítünk eléggé, sőt részben mi vagyunk a felelősek azért, hogy a folyamat nehézzé vált. Nehéz volt ezt hallani. Segítőként ilyenkor szinte automatikusan megjelenik a késztetés, hogy megmagyarázzuk, mit miért csináltunk, vagy gyorsan

A testi jelzések néha hamarabb elmondják, mi történik velünk, mint ahogy szavakat találunk rá. Egy anonimizált történetet hozok; nevezzük Péternek, aki szinte mindenben kiváló. A munkájában, a projektjeiben, még a hobbijaiban is: amit elkezd, azt magas szinten csinálja, szinte soha nem elégszik meg a közepessel. Az első üléseken azt hittem,

Segítőként sok időt töltünk mások kérdéseivel. Figyelünk, kérdezünk, próbáljuk megérteni, mi történik a másik emberrel – és közben óhatatlanul történik valami velünk is. Van olyan kliens, akinek a története különösen megérint. Van, akivel nehezebb türelmesnek maradni. Egy folyamatban egyszer csak azt vesszük észre, hogy túlságosan szeretnénk, ha végre történne valami.

Coachként és PCM-trénerként gyakran ugyanazt a jelenetet látom: két ember ugyanazt a mondatot hallja, és egészen mást ért belőle. Az egyik dicséretnek hallja, amit a másik számonkérésnek. Nem azért, mert bármelyikük rosszindulatú lenne, hanem mert máshogy vagyunk „huzalozva” arra, mi számít nekünk fontosnak egy mondatban. Az egyik kedvenc pillanatom, amikor